- Ik ben de Skoledo AI-bot. Ik sta klaar voor je vragen! Mijn antwoorden zijn automatisch gegenereerd en kunnen afwijken van de info op Skoledo.com. De site en les-units zijn altijd leidend. Liever een mens spreken? Mail ons gerust.
Leestijd 4 minuten
- Remco
Wie heeft mijn kaas gepikt? Wat een boekje over kaas ons leert over veranderen
“Waarom moeten we eigenlijk veranderen? Het gaat toch prima zo?”
Herkenbaar? Een organisatie kondigt een nieuw softwaresysteem, een andere werkwijze of een reorganisatie aan. Volgens het management wordt alles beter. Maar medewerkers zitten daar niet altijd op te wachten. Sommigen gaan enthousiast aan de slag, anderen stellen kritische vragen en er zijn mensen die het liefst alles bij het oude laten.
Waarom reageren mensen zo verschillend op verandering? Het boek Wie heeft mijn kaas gepikt? van Spencer Johnson geeft daar op een verrassend eenvoudige manier antwoord op. Met twee muizen, twee minimensjes en een flinke voorraad kaas. Het klinkt misschien kinderachtig, maar het verhaal is behoorlijk herkenbaar. Zeker wanneer je betrokken bent bij veranderingen binnen organisaties.
Wie heeft mijn kaas gepikt?
Het verhaal speelt zich af in een doolhof. Daar leven twee muisjes, Snel en Snuffel, en twee minimensjes, Peins en Pieker. Iedere dag gaan ze op zoek naar kaas. Na verloop van tijd vinden ze een plek waar ontzettend veel kaas ligt. Ze hoeven niet meer te zoeken en raken gewend aan hun comfortabele bestaan.
Totdat de kaas op een dag verdwenen is.
Snel en Snuffel accepteren de nieuwe situatie en gaan opnieuw op zoek. Peins en Pieker reageren heel anders. Ze zijn boos, begrijpen niet wat er is gebeurd en willen hun kaas terug. Want wie heeft in hemelsnaam hun kaas gepikt?
De kaas is natuurlijk een metafoor. Het staat voor alles wat we in het leven belangrijk vinden. Denk aan een goede baan, een mooi huis, geld, gezondheid, vrijheid of erkenning. Wanneer we dat eenmaal hebben, raken we eraan gehecht. En als we het verliezen, kan dat ingrijpende gevolgen hebben.
Binnen organisaties werkt het precies zo. Medewerkers raken gehecht aan hun functie, collega’s, verantwoordelijkheden en vertrouwde werkwijzen. Wanneer een organisatie besluit om anders te gaan werken, kan dat onzekerheid veroorzaken. Zelfs wanneer de verandering op papier een verbetering is.
Een nieuw softwaresysteem kan bijvoorbeeld leiden tot minder fouten en kortere doorlooptijden. Maar voor een medewerker die al twintig jaar met het oude systeem werkt, verdwijnt ook een stukje zekerheid. Zijn ervaring lijkt ineens minder waard. De kaas is weg.
Vier personages, vier reacties op verandering
De vier personages laten zien hoe verschillend mensen op verandering kunnen reageren.
Snuffel merkt dat de omgeving verandert. Hij blijft alert en herkent signalen dat de kaasvoorraad kleiner wordt. Snel komt direct in actie wanneer de kaas verdwenen is. Hij blijft niet eindeloos nadenken, maar gaat op zoek naar nieuwe kaas. Binnen organisaties zijn dit bijvoorbeeld medewerkers die ontwikkelingen vroegtijdig signaleren of enthousiast experimenteren met nieuwe werkwijzen.
Peins en Pieker reageren anders. Zij hebben moeite om de oude situatie los te laten. Peins is bang voor het onbekende en twijfelt. Toch realiseert hij zich uiteindelijk dat wachten geen oplossing is. Hij overwint zijn angst en gaat op zoek naar nieuwe mogelijkheden. Pieker blijft achter. Hij wil zijn oude kaas terug en weigert te accepteren dat de situatie veranderd is.
Waarschijnlijk herkennen we allemaal wel iets van deze vier personages in onszelf. Bij de ene verandering reageren we als Snel of Snuffel, terwijl we bij een andere verandering liever blijven zitten waar we zitten. Hoe we reageren, hangt onder andere af van wat we dreigen te verliezen.
Veranderen voelt soms als rouwen
Verandering betekent vaak dat je afscheid moet nemen van iets wat vertrouwd is. Dat kan voelen als een rouwproces. De rouwcurve wordt daarom ook gebruikt om inzichtelijk te maken hoe mensen emotioneel kunnen reageren op veranderingen.
Bij een ingrijpende verandering kan de eerste reactie ontkenning zijn. Dit zal toch niet echt gebeuren? Daarna kunnen boosheid, frustratie en weerstand ontstaan. Waarom moeten ze dit nu weer veranderen? Wanneer duidelijk wordt dat de oude situatie niet terugkomt, kunnen verdriet, onzekerheid en angst voor de toekomst een rol spelen.
Pas wanneer mensen de nieuwe situatie beginnen te accepteren, ontstaat er ruimte om vooruit te kijken. Ze gaan experimenteren met nieuwe mogelijkheden en ontdekken dat een verandering ook voordelen kan opleveren. Uiteindelijk kan de nieuwe situatie weer vertrouwd worden.
Dat proces verloopt niet bij iedereen op dezelfde manier. Sommige mensen accepteren een verandering vrijwel direct. Anderen hebben meer tijd nodig. Bovendien doorloopt niet iedereen de verschillende reacties in dezelfde volgorde. De rouwcurve is dan ook geen wetmatigheid, maar een hulpmiddel om gedrag beter te begrijpen.
In het boek zien we dat duidelijk terug. Snel en Snuffel gaan vrijwel direct op zoek naar nieuwe kaas. Peins heeft meer tijd nodig, maar komt uiteindelijk in beweging. Pieker blijft vasthouden aan de oude situatie.
Het probleem is dus niet altijd dat mensen niet willen veranderen. Soms kunnen ze het oude nog niet loslaten.
Waarom ontstaat weerstand tegen verandering?
Stel dat een organisatie een nieuw digitaal systeem introduceert. De directie ziet vooral voordelen. Minder fouten, kortere doorlooptijden en lagere kosten. Maar medewerkers zien misschien iets heel anders. Ze moeten opnieuw leren werken, verliezen vertrouwde handelingen en zijn bang dat ze hun werk niet meer goed kunnen uitvoeren.
En dan zegt de projectleider: “Maar het nieuwe systeem is toch veel beter?”
Dat zal best. Maar beter voor wie?
Weerstand ontstaat vaak doordat mensen onzeker zijn over de gevolgen van een verandering. Ze begrijpen misschien wel waarom de organisatie wil veranderen, maar weten nog niet wat dat persoonlijk voor hen betekent. Wat raken ze kwijt? Wat krijgen ze ervoor terug? En kunnen ze de nieuwe situatie wel aan?
Daar komt bij dat weerstand niet per definitie verkeerd is. Medewerkers kunnen goede redenen hebben om kritisch te zijn. Misschien veroorzaakt de nieuwe werkwijze juist extra handelingen of verdwijnt er een belangrijke controle. Niet iedere verandering is immers automatisch een verbetering.
Dat is een belangrijk inzicht voor managers en verbeteraars. Wie weerstand alleen maar probeert weg te nemen, loopt het risico waardevolle informatie te missen. Soms moet je niet de medewerker veranderen, maar het verbeterplan.
Hoe krijg je Peins en Pieker toch in beweging?
Een veelgemaakte fout bij verandertrajecten is dat organisaties vooral uitleggen wat er verandert. Er komt nieuwe software, er wordt een proces aangepast of de organisatiestructuur gaat op de schop. Maar waarom is die verandering noodzakelijk? En wat levert het medewerkers op?
Juist die vragen zijn belangrijk. Mensen komen eerder in beweging wanneer ze begrijpen waarom de huidige situatie niet kan blijven bestaan en wanneer ze zien wat een verandering kan opleveren.
Dat begint met het zichtbaar maken van problemen. Denk aan klachten van klanten, fouten, lange doorlooptijden of onnodig veel werk. Wanneer medewerkers zelf ervaren dat een proces niet goed functioneert, ontstaat eerder de bereidheid om iets te veranderen. Nog beter is het om hen te betrekken bij het zoeken naar oplossingen. Zij kennen immers de dagelijkse praktijk.
Daarnaast helpt het om veranderingen klein en concreet te maken. Een uitgebreide presentatie met twintig PowerPointslides kan uitleggen waarom een nieuwe werkwijze geweldig is. Maar een geslaagde praktijkproef is vaak veel overtuigender. Laat medewerkers zelf ervaren dat iets beter werkt.
En geef mensen voldoende tijd. Niet iedereen is een Snel of Snuffel. Sommige medewerkers hebben meer uitleg, begeleiding of oefening nodig. Dat betekent niet automatisch dat ze tegen de verandering zijn.
Vergeet vooral niet om naar Pieker te luisteren. Misschien heeft hij een punt.
Wat heeft dit met kwaliteitsmanagement te maken?
Meer dan je misschien denkt. Kwaliteitsmanagement gaat over het beheersen en continu verbeteren van de kwaliteit van processen, producten en diensten. Daarvoor gebruiken organisaties bijvoorbeeld de PDCA-cyclus, procesbeschrijvingen, audits en prestatie-indicatoren.
Maar een proces verbeteren op papier is iets anders dan het gedrag van medewerkers veranderen. Je kunt een prachtige nieuwe procedure schrijven. Wanneer niemand zich eraan houdt, is er weinig verbeterd.
Daarom draait kwaliteitsmanagement niet alleen om systemen, normen en methoden. Leiderschap, communicatie en betrokkenheid zijn minstens zo belangrijk. Medewerkers moeten begrijpen waarom veranderingen nodig zijn en voldoende mogelijkheden krijgen om nieuwe werkwijzen eigen te maken.
Ook moet duidelijk zijn of de verandering daadwerkelijk iets oplevert. Een organisatie kan een nieuw systeem invoeren en alle medewerkers trainen, maar daarmee is nog niet aangetoond dat de prestaties zijn verbeterd. Daarvoor moet je resultaten meten en beoordelen.
Dat is ook de gedachte achter continu verbeteren. Je signaleert een probleem, onderzoekt de oorzaken, voert verbeteringen door en controleert vervolgens of de gewenste resultaten worden bereikt. Daarbij moet je voortdurend rekening houden met de mensen die met de nieuwe processen moeten werken.
Een verandering is pas een verbetering wanneer deze daadwerkelijk bijdraagt aan het gewenste resultaat.
Welke kaas raken jouw medewerkers kwijt?
Het boek van Spencer Johnson is eenvoudig. Misschien zelfs een beetje té eenvoudig. Want niet iedere verandering is noodzakelijk of verstandig. En niet iedereen die weerstand biedt, heeft ongelijk.
Toch maakt het verhaal iets belangrijks duidelijk. Mensen reageren verschillend op verandering. Wat voor de één een kans is, voelt voor de ander als verlies. En zolang mensen vooral bezig zijn met wat ze kwijtraken, is het lastig om enthousiast te worden over wat ervoor terugkomt.
Wil je een verandering succesvol doorvoeren? Dan moet je niet alleen aandacht besteden aan het nieuwe proces, maar ook aan de mensen die ermee moeten werken.
Stel jezelf bij een volgend verbetertraject daarom eens twee vragen: welke kaas raken onze medewerkers kwijt en waarom zouden zij op zoek willen gaan naar nieuwe kaas?
Misschien begrijp je hun weerstand dan een stuk beter.
Video van Wie heeft mijn kaas gepikt
Meer leren over kwaliteitsmanagement?
Wil je leren hoe je processen verbetert én medewerkers daarbij betrekt? In de e-learning Kwaliteitsmanagement (HBO) van Skoledo leer je hoe je kwaliteit beheerst, verbeteringen doorvoert en medewerkers betrekt bij continu verbeteren.
Want kwaliteitsmanagement gaat niet alleen over procedures en systemen. Het gaat vooral over wat mensen ermee doen.
Geschreven door
Remco