- Ik ben de Skoledo AI-bot. Ik sta klaar voor je vragen! Mijn antwoorden zijn automatisch gegenereerd en kunnen afwijken van de info op Skoledo.com. De site en les-units zijn altijd leidend. Liever een mens spreken? Mail ons gerust.
Leestijd 5 minuten
- Remco
Theory of Constraints, TOC
Eliyahum Goldratt publiceerde in 1984 één van de meest bekende managementboeken allertijden, ‘Het Doel’. In romanvorm geschreven maak je kennis met de bottleneck-theorie. Alex Rogo is in het boek de manager van een fabriek die slecht presteert op financieel gebied, maar ook op gebied van klanttevredenheid en leverbetrouwbaarheid. Bill Peach, directeur van de fabriek, geeft Alex nog twee maanden om de fabriek weer op orde te krijgen en deze winstgevend te maken. In het boek lees je over de Theory of Constraints (TOC). Lees in dit artikel wat TOC is en hoe je het toepast in jouw organisatie. Of het Alex lukt de fabriek winstgevend te maken? Dat lees je in het boek😉
Een analysemethode en continue verbetermethode
TOC is een systematische werk- en denkwijze voor managen van processen. Bij TOC draait het om hét doel van veel organisaties, namelijk meer geld genereren. Vanuit dit doel wordt gezocht naar knelpunten (Botllenecks). TOC is daarmee een analysemethode maar ook een continue verbetermethode.
Bottleneck
Een proces bestaat uit een keten van schakels of processtappen. Én de keten presteert alleen maar als elke schakel het werk afgerond heeft. De zwakste schakel van het proces (Bottleneck), bepaalt dus het succes van het proces. Die Bottleneck bepaalt daarmee ook de mate van flow in het proces.
In onderstaande video is het concept van de Bottleneck duidelijk gemaakt.
Wat is het doel van de organisatie?
Volgens Goldratt is het doel van elke organisatie meer geld genereren. Dit hoeft natuurlijk niet altijd zo te zijn. Het doel van een gemeente kan bijvoorbeeld zijn om meer bouwvergunning binnen een gestelde termijn te verwerken. En het doel van een ziekenhuis kan zijn om meer patiënten op de voorlopig geplande ontslagdatum te kunnen ontslaan. Bij elke patiënt die “te laat” is ontslagen, wordt de reden daarvan genoteerd. De reden die het vaakste voorkomt is de Bottleneck.
Welke maatstaven zijn er om te beoordelen of het doel bereikt wordt?
Om succes te bepalen is het noodzakelijk om over geschikte maatstaven te beschikken. Die maatstaven zijn:
- Throughput (Doorvoer): De snelheid waarmee het proces geld genereert door verkopen;
- Inventory (Voorraad): Al het geld dat het proces gebruikt om zaken te kopen die uiteindelijk weer worden verkocht;
- Operating Expenses (Operationele uitgaven): Het geld dat nodig is om de Inventory om te zetten in Throughput.
Om dichter bij het doel te komen is het noodzakelijk om de throughput te verhogen en tegelijkertijd de voorraden en operationele uitgaven te verlagen. Hoe kunnen we de Theory of Constraints hiervoor gebruiken?
TOC bestaat uit vijf stappen:
- Stel de Bottleneck vast;
- Benut de Bottleneck maximaal;
- Maak andere processtappen ondergeschikt aan de Bottleneck;
- Doorbreek de Bottleneck;
- Ga terug naar stap 1.
Stap 1
In een keten kan er slechts één Bottleneck zijn. Het opsporen van de Bottleneck doe je door de volgende vraag te stellen: “Wat houdt ons tegen om ons doel te bereiken?”. Een Bottleneck kan zijn:
- Capaciteit: Materieel, mens, ruimte;
- Markt: Als de vraag minder is dan waar de organisatie in kan voorzien;
- Materiaal: Als er een tekort is aan materiaal om de producten/diensten te realiseren;
- Beleid: Als schakels worden afgerekend op lokale optima in plaats van hun bijdrage aan het geheel;
- Mentaliteit: Als de heersende waarden en normen van de organisatie niet stroken met de TOC-filosofie.
Een voorbeeld van een Bottleneck kan een MRI-scan in het ziekenhuis zijn die te weinig capaciteit heeft. Hierdoor moeten patiënten langer wachten op een diagnose.
Stap 2
Wanneer de Bottleneck is vastgesteld is de volgende stap om deze maximaal in te zetten. Een Bottleneck mag nooit stil staan. Daarom is het belangrijk om voorraad aan te houden voor een Bottleneck. Zo kan deze altijd doorwerken, ook als er in het proces voor de Bottleneck een storing is. Er zijn verschillende maatregelen te bedenken om tijd te winnen op een Bottleneck, bijvoorbeeld:
- Doorwerken in pauzes op de Bottleneck;
- Betere gereedschappen/middelen gebruiken;
- Omsteltijden/insteltijden verkorten;
- Hoger geschoold personeel inzetten bij de Bottleneck;
- Grotere series verwerken op de Bottleneck.
De MRI-scan blijkt een Bottleneck in het ziekenhuis. Er blijkt dat er één omkleedhokje is bij de scan. Patiënten die klaar zijn met de scan kleden zich eerst om in het kleedhokje en daarna wordt aan de volgende patiënt gevraagd zich om te kleden. Tijdens het omkleden van de patiënten staat de scan stil. Bij een ander ziekenhuis hebben ze drie kleedhokjes. Hierdoor staat de Bottleneck veel minder stil, patiënten kunnen zich al omkleden terwijl een andere patiënt in de scan ligt. Bij dat ziekenhuis wordt de bottleneck veel meer benut.
Stap 3
De Bottleneck is leidend in de planning van het proces. Andere schakels in het proces moeten ondergeschikt worden aan de capaciteit van de Bottleneck. Niet-Bottlenecks streven niet naar 100% bezetting. Wat levert het op als ze meer produceren dan de Bottleneck? De throughput van het proces blijft gelijk.
De poli in een ziekenhuis maximaal benutten terwijl de capaciteit van een MRI-scan lager ligt heeft geen zin. De wachtkamer zal hierdoor alleen maar voller worden. Maak de opname in de poli ondergeschikt aan de capaciteit van de MRI-scan (Bottleneck). Houdt er wel rekening mee dat je een buffervoorraad voor de scan hebt, deze mag namelijk niet stilvallen.
Stap 4
Wanneer het proces ondergeschikt is gemaakt aan de Bottleneck is het van belang om de Bottleneck te doorbreken. In deze stap ga je de Bottleneck optimaliseren. Dit kan bijvoorbeeld door fysiek capaciteit toe te voegen aan de Bottleneck.
Wanneer in een ziekenhuis de MRI-scan de Bottleneck is, dan kan deze doorbroken worden door er nog een MRI-scan bij neer te zetten.
Stap 5
Nadat de Bottleneck is doorbroken begin je weer bij stap 1. Er is nu een andere schakel in het proces de zwakste geworden. Zo zorg je voor continue verbetering.
Je hebt nu in vogelvlucht kennis gemaakt met de Theory of Constraints. Wil je meer weten over TOC of andere procesverbetermethoden? Schrijf je dan vandaag nog in voor onze e-learning Lean Six Sigma Black Belt en start direct!
Geschreven door
Remco